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noteメンバーシップを2024年7月から始めました。Keiが日常的に実践するミクロレベルのソーシャルワークで得た失敗経験を共有し、同じような失敗を予防していく狙いがあります。Keiは学者ではないので体験談が中心ですが、必ずみなさんの実践に還元できます。
みなさんこんにちはKeiです。
救命救急センターが設置されている病院で医療ソーシャルワーカーとして働いている社会福祉士9年目です。
社会福祉士取得後、最速で認定医療ソーシャルワーカーと救急認定ソーシャルワーカーを取得しました。
noteとX (フォロワー2,400人以上)を500日以上毎日更新しています。
ソーシャルワーク関連のブログも発信中です。
本日は、『給料を上げるための土俵に上がる』というテーマを深掘りします。
土俵に立つ、という発想
「給料って、どうやったら上がるんだろう？」と考えた経験は、一度や二度ではないはずです。
- 退院先・転院先に電話をかける
- 患者さんに制度説明を行う
- 地域の人たちと関係をつくる
毎日、頑張っているはずなのに、給料にはなかなか反映されません。
「もっとソーシャルワーカーの価値を評価してほしい」と思うこともあるでしょう。私もそのひとりです。
一方で、「頑張っているから給料を上げてください」では、経営陣に評価してもらえないことも理解しています。
経営陣が給料を上げるのは、「頑張りの量」ではなく「問題解決した量」を見せられたときだけです。
「頑張りの量」は本人にしか見えませんが、「問題解決した量」は、他人にも見える形にできます。
ここで一つ、考えたいことがあります。「価値がある」とは、いったいどういうことなのでしょうか。
ソーシャルワーカーも損益計算書(PL)読めるようになろう
病院も、会社と同じように損益計算書(PL)というものを見ています。
売上(医業収益)－費用(医業費用)＝利益という構造です。
厚生労働省も、医業収益や医業費用、医業利益、経常利益、人件費率、職員一人当たり医業収益といった指標を、病院経営の物差しとして示しています。
全日本病院協会の調査では、2024年度は医業収益の伸び(2.8%)を医業費用の伸び(3.5%)が上回り、医業利益率はマイナス7.5%、経常利益率はマイナス3.3%でした。
ただし、民間企業でよく言われる「利益を直接増やした人の給料を上げる」という発想を、そのまま病院に持ち込むのには無理があります。
医師は診療を行い、看護師は入院生活そのものを成立させています。
薬剤師や臨床検査技師、臨床放射線技師も、それぞれの専門性で病院を支えています。
その中で、ソーシャルワーカー(社会福祉士)は、退院支援や入退院調整、制度活用、地域連携を担います。
つまり病院は、誰か一人の力で売上をつくっているわけではありません。それぞれの職種が、間接的に収益を支え合っています。
だから、「患者さんから直接お金を受け取っていないから、貢献がない」ということにはならないのです。
病院の利益への関わり方には、大きく分けて「増やす」「減らす」「守る」という3つの形があります。
医師や看護師の仕事の多くは、診療報酬という形で、収益を直接増やす一方で、ソーシャルワーカーの仕事は、医師や看護師と系統が異なります。
退院が長引けば増えていたはずの費用を減らし、無理な退院で再入院や事故が起きていたかもしれない未来の損失を、事前に守っています。
事実として、増やす仕事は目に見えやすく、守る仕事は目に見えにくいという違いがでてしまうのです。
電話を1本、早く返しただけなのに。
ここで、ひとつ問いを立ててみます。
「ソーシャルワーカーが今日、1本の電話を早く返したことで、何が変わりましたか？」
電話を早く返したことで、転院先との調整が早く進み、退院日が翌日に決まりました。
その日のうちに病床が空き、次の患者さんを受け入れられました。患者さんを受け入れたことで、結果的に病院の収益につながりました。
#そのときの空所状況次第だが
「電話を早く返す」という、一見地味な行動が、実は病院の損益計算書と遠くないところでつながっています。
在院日数が1日延びれば、それだけで病床は1床分、次の患者さんを受け入れられません。
逆に言えば、調整を1日早める仕事は、病床を1床分、地域に返している仕事でもあります。
電話を早く返すという行動を、相談件数という数字だけで測ろうとすると、収益までの流れは見えてきません。
「件数」という要素に分解した瞬間、電話を早く返した価値は消えてしまうからです。
本当に見るべきなのは、件数ではなく、「電話を返したことがどこまで波及したか」という連鎖のほうです。
経営のためではなく、患者さんのために動いた結果
ここで、勘違いして欲しくないのは、「経営のために早く仕事をしよう」ではないということです。
患者さんや家族のために早く動いたことが、結果として病院の経営にもつながっている。
この順番を、間違えてはいけません。
そしてもうひとつ、付け加えたいことがあります。
地域の連携先から、「あそこのソーシャルワーカーは、めんどくさい」と思われているとします。
「めんどくさい」の理由を突き詰めていくと、「遅い」が原因であることがほとんどです。
それでも紹介が続いているとしたら、それは貿易ではなく、「お願い」で成り立っている関係です。
「お願い」は、相手の善意に依存します。善意は、忙しさの前では簡単に消えます。
繁忙期になった瞬間、連携先の担当者は、わざわざその病院を選ばなくなります。
「あそこに頼むより、別の病院に相談したほうが早い」と判断されて、紹介の候補から外れていきます。
「病床は空いているのに、次の患者さんが入ってこない」という状況が、積み重なっていきます。
つまり、「レスポンスが遅い」は「選ばれない理由」となり、結果的に病院経営上の機会損失になっていくのです。
「自分たちの仕事が、病院のお金とどうつながっているか」を言葉にできたとき、初めて給料の話をする土俵に立てます。
一方で、実際に給料が上がるかどうかは、組織の給与体系や人事制度、そのときどきの経営状況にも左右されるため、個人の力だけではどうにもなりません。
しかし、土俵には個人の力であがるしかありません。
言葉にできなければ、そもそも交渉のテーブルにすら着けないからです。
給料が上がるかどうかは、組織が決めることですが、「上がる可能性がある状態」を個人で整えておくことはできます。
組織に雇用されているソーシャルワーカーにできることをコツコツ積み重ねて、虎視眈々と給料が上がるチャンスを伺っていきましょう。
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ではまた。
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